63 | UNTERNEHMENSKULTUR Bei der Aufsetzung der Compliance-Architektur war es wichtig, die Balance zu wahren – zugleich alles korrekt und nicht zu wenig, aber auch nicht zu viel zu machen. Kosten und Nutzen müssen in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Compliance kann sich je nach Unternehmen anders ausgestalten – bei der gwg sind es andere Aufgabenstellungen als in einem Großkonzern oder einem Kleinbetrieb. Zur Absicherung der rechtlichen Seite stand daher ein spezialisierter Dienstleister zur Seite. Beispielsweise spielt das Thema Tax Compliance, also die korrekte Abführung aller relevanten Steuern, oder der Public Corporate Governance Kodex, den wir als kommunale Tochter zu beachten haben, eine große Rolle. Es betrifft aber auch in hohem Maße Aspekte der Kundenkommunikation und Kundenbetreuung – so etwa, wenn sich jemand um eine Wohnung bewirbt oder wenn ein/e Mieter:in dem Objektbetreuer zu Weihnachten ein Geschenk macht. Im Mittelpunkt von Compliance steht keine Verbotsmentalität, sondern vielmehr die Intention, verbindlich und klar über alle Organisationsebenen und -einheiten hinweg einen Überblick über das richtige Verhalten und damit Handlungssicherheit zu schaffen. Transparent, klar – unser neues Compliance-Management. Das Compliance-Management, das aus der rund zwei- jährigen Projektarbeit hervorgegangen ist, ist in drei Bausteine gegossen worden: Der erste Baustein ist ein vom Aufsichtsrat verabschiedeter Verhaltenskodex, der die Rahmenbedingungen der Maximen für das Handeln der Beteiligten rund um die gwg festlegt, vom Aufsichtsrat und der Führungsebene bis hin zu allen Mitarbeiter:innen, sei es in der Buchhaltung und im Rechnungswesen oder seien es die Kundenbetreuer:innen und Objektbetreuer:innen. Den zweiten Baustein bildet die Compliance-Richtlinie, die mit konkreten Fallgruppen und Fallbeispielen angereichert ist. Jährliche Unterweisungen sichern das Wissen und die Sensibilität. Den dritten Baustein stellt eine Guideline für Externe dar, die wir unseren Auftraggeber:innen, Kund:innen und Auftragnehmer:innen zur Verfügung stellen werden, sodass sie Klarheit darüber haben, wie wir mit bestimmten Situationen umgehen. Vertrauen, Sicherheit, Miteinander – lebendige Unternehmenskultur. Das fixierte Regelwerk schafft nicht nur Klarheit und Sicherheit, sondern auch langfristig Stabilität und Kontinuität über den Lauf der Zeit hinweg, denn personelle Fluktuation mündet nicht in Wissensverlust, und die Inhalte können an neue Anforderungen angepasst werden. So fließen im Rahmen von jährlichen, routinierten Risikobewertungen regelmäßig Ergänzungen ein. Gleichwohl geht es nicht ohne die Sensibilisierung für und die Verstetigung der Themen – einerseits durch Schulungen, andererseits auch durch den persönlichen Austausch. Das System funktioniert im Miteinander – wenn alle wissen, worauf sie achten müssen, und es in den gelebten Arbeitsalltag reinwächst. Das schriftliche Regelwerk ist nur so gut, wie Compliance als Teil der Unternehmens- kultur gelebt und Führungskultur vorgelebt wird. Aus diesem Grund sind in den Verhaltenskodex auch die Unternehmenswerte sowie das Führungsversprechen der gwg implementiert worden. So ein System kann man nur mit Vertrauen managen. Dies bedeutet auch, dass sich ein/eine Mitarbeiter:in bei Fragen zum richtigen Verhalten in bestimmten Situationen vertrauensvoll und ohne Angst vor Verurteilung an die Führungskraft wenden können muss. Eine offene respektvolle Fehlerkultur ist die Basis. Viele Fehler passieren oft aus Unwissenheit oder Unsicherheit. Wenn jemand seine Unsicherheit kommuniziert und Rat erbittet oder bereits einen Fehler gemacht hat, diesen jedoch reflektiert und das Gespräch sucht, ist dies zunächst eine Qualität, die man als Chance begreifen kann. Mit der Modernisierung unserer Compliance-Architektur hat auch das Bewusstsein für das Thema im Unternehmen eine Frischzellenkur erfahren. Die Zukunft wird noch weitere, neue Aufgaben und Herausforderungen in diesem Themenkomplex bereithalten. Insbesondere die digitale Transformation und vor allem der Einsatz von KI werden perspektivisch neue Handlungsfelder erzeugen und neue Schwerpunkte setzen.
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